备有储藏保鲜设备，并拥有相应的食材保鲜能力因此，美国餐厅的采购习惯是一次采购几天的量而在客流稳定的情况下，美国餐厅一次采购的食材能维持其2-3天的正常运作
所以，Sysco无需像国内餐饮供应链企业那样，必须每天早上准时将货物配送到店其只需要在客户下单后的24小时内发货即可
而国内的门店租金成本高，大多数餐厅门店不愿意留库存，基本上只采购当天的食材，每次采购每个品类的商品的量较小，对餐饮食材企业的配送时效性及成本都提出了较高的要求
但是，外在环境其实并不是决定性的因素
供应链市场是一个利润值相对较低的行业，尽管Sysco独占了近五分之一的市场份额，但是Sysco也改变不了这个现状嘉谷建立自己的供应链企业，也并不是为了企业本身的盈利，而是为了消化整个嘉谷体系将来可能爆发的生产能力
所以对于供应链企业来讲，生存比发展更为重要
Sysco的生存关键，就是严格的管理制度以及高效率的运作方式，就是钟华志所说的“扩张拼运营”了
嘉谷食材公司要想发展壮大，是需要在内部管理上下更多功夫
仿照Sysco，首先要产地标准化，这有赖于集约化经营和高超的种植技术源头的质量控制，可以为后续的流通环节省去非常多的麻烦嘉谷农业的目标正是逐渐提高集约化经营，这一点就与嘉谷食材的要求互相呼应了
其次要有严格的的流程和审查标准，才能纳入供应体系这样一来，有效避免从上游供应链出现的一些安全问题，做到食材来源有迹可循
最后就是要有高效率的配送体系构造了，从库房到配送车队，只有完善的服务体系，才能留下忠诚的客户
配送体系构造是整条供应链的核心，也是最吞金的环节
刚好王昱业也最关注这个问题
他问钟华志：“老钟，物流布局方面你是怎么考虑的？”
钟华志显然成竹在胸，“嘉谷食材在物流布局方面采用重资产运营方式，目标是旗下至少80%的物流配送中心和物流车为自有建设自有物流体系虽然投资巨大，但能为公司实现较高水平的物流管理、系统升级等提供了保障，同时也有利于形成了不可撼动的市场地位”
说着说着就露出跃跃欲试的兴奋表情
对于一个掌控食材供应链的人来说，他早就想有自己的物流体系了，可惜一直没钱，只能望洋兴叹
如今变身狗大户，还不得嗨翻天了
“咳咳……”他的想法不要太明显，王昱业不得不提醒道：“要控制好扩张节奏，重资产运营虽然好，但注定要慢慢扩张总公司对嘉谷食材的第一步要求，是在华南地区占据绝对优势，然后再向全国扩张”
总公司